一思二想

Think with a wild mind!

第一次去莱格尼察(Legnica),波兰弗罗茨瓦夫附近的一个小城市。在去之前,我对这座城市几乎没有任何了解,只是在地图上瞄到到这个地方,不远,开车1小时能到。它不在常见的波兰旅行推荐清单里,也不是那种一听名字就会让人产生期待的地方。所以,心里没有必须要看的景点,也没有要打卡的地方,只是沿着颠簸不平的老城道路慢慢走,看看建筑,看看街上的人。

莱格尼察的Filip雕像
(莱格尼察的Filip雕像)

然后,我无意中看到了这座雕像,隔着马路远远拍了一张照片。我甚至没有走近去看的冲动,因为它太普通,太不显眼了。不在广场中央,也不在一个需要需要你抬头仰望的位置。如果不是走得慢了一点,很可能就忽略过去了。

后来在街角的咖啡馆坐下,看手机上的照片,才发现了它。不是因为它的样子,而是它的名字。在下边的一块小标识上,就一个简单的名:Filip。没有姓,也没有其他雕像那种一大段文字介绍。然后我就有点好奇,这个Filip是谁?

查了一下,确实不是历史人物,不是英雄,也不是什么象征性的称呼。是莱格尼察一个著名艺术与幽默主题活动 Satyrykon(幽默与讽刺艺术节 https://satyrykon.pl)的吉祥物。它表现的是一位夸张风格的角色(看起来戴大帽、手持杆子),是讽刺艺术节的代表人物 “Filip”。而且,这个名字是公众投票选出来的名字。在波兰,Filip是一个普通、带点调皮感的男性名字,经常用于幽默故事、讽刺漫画等角色。就像你在国内市中心街道边看到一座雕像,名字就叫“小明”,没有“张小明”、“李小明”,就是“小明”。一个极其普通的名字,普通到不像是会出现在一座公共雕像旁边的名字。然后我心里又冒出一个问题:为什么一座雕像,会叫这个名字?或者,大家会选这个名字?

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(图片来自莱格尼察幽默与讽刺艺术节Satyrykon官方网站 https://satyrykon.pl)

再看它的样子。身体微微前倾,一只脚悬在空中,看起来不像是在“站着”,更像是走到一半,又犹豫了一下。而Filip这个名字,不指向权威,也不自带历史重量。再结合莱格尼察的讽刺艺术节,你完全可以把它理解成“某个你认识的人”,一个带着讽刺眼光、调侃现实的普通人。

我想起遍布弗罗茨瓦夫(Wroclaw)城市各个角落的“小矮人”雕像。Filip姿态不稳、表情暧昧、不给答案;小矮人表情动作夸张,情绪外放。Filip只有一座,等着你偶遇(或者一不小心就会错过);上百个小矮人遍布弗罗茨瓦夫城市,等着你去一一寻找;Filip是一个人站在街头想问题,小矮人是一群人走在街上一起笑。一个让你停下来,一个让你往前走。一个内省低调,一个外向开放。

弗罗茨瓦夫圣伊丽莎白教堂塔楼观景台上的小矮人
(弗罗茨瓦夫圣伊丽莎白教堂塔楼观景台上的小矮人)

而对比我们的公共雕像,都“站得很稳”。它们通常雄伟、对称、姿态完成,不管是普通人还是英雄伟人,都已经替你把主题和意义想好了。你走过去,不需要多想,就知道它们“代表什么”。而 Filip 完全不是这样。它的姿态是不确定的,甚至有点别扭。它不像是在宣告什么,更像是在停顿,在想。

莱格尼察的历史可追溯至中世纪,曾是西里西亚公国首府,城中的皮亚斯特城堡、圣使徒伯多禄和保禄主教座堂(Saints Peter and Paul Cathedral)多次见证波兰、德意志王朝更替,历史底蕴深厚。但是现在,它在波兰是一个毫不显眼的城市。它不是首都,不是文化中心,也不是国家记忆的承载地。在波兰的城市体系里,它更像是一个默默的存在,它不需要也不想要通过公共空间不断告诉别人“我是谁”。它不急着讲故事,也不急着给结论。Filip 就是在这样的环境里,让你自己去想,去怀疑那些看起来理所当然的东西。

圣使徒伯多禄和保禄主教座堂
(右侧建筑为圣使徒伯多禄和保禄主教座堂)

那么,我们的城市可以有Filip吗?能允许在城市的核心公共空间里长期存在一些说不太清楚、也不急着下结论的东西吗?社会有这个能力去允许这样一种存在吗?我们从小都就被教育要求立场明确、意义清晰、用途直接,我们万事都讲究“有用”。我想,在这样的环境里,Filip会很难存在,至少在公共空间中,我们不允许Filip这种“拒绝把话说清楚”的嘲讽态度。

我们不缺讽刺,也不缺智慧。相反,我们非常擅长用玩笑、段子、话里有话的方式表达怀疑。但这些东西几乎都是流动的、虚拟的,很少被固定在公共空间里。公共空间中的形象,通常需要被解释清楚。哪怕是艺术,也最好能回答“它在干什么”,“它想让我们干什么”,或者“它有什么用”。在一个高度强调效率的环境里,“暂时没什么用”的东西,很难被留下。

所以问题也许并不是我们有没有 Filip,而是如果它真的出现了,我们会不会立刻想把它解释清楚、归类清楚、利用清楚?允许Filip的存在,是不是表示我们已经能够有相当的宽裕量来面对不确定性?Filip 的出现,某种程度上也表示社会处于一个基本秩序已经建立、人们有宽裕来应对“模糊”的阶段。它的存在,为社会保留了一个不必立刻下结论、不必立刻表明立场的空间。

我想,我们的文化是讨厌这种不下结论、不表态的状态的。原因很明显,如果一切都保持暧昧,问题也可能被一笑带过,责任被悬置。所以一个健康的社会,不是“要不要 Filip”的问题,而是能不能让这种“暧昧”,与清晰的立场和实际的行动并存。

现在,回头再来看莱格尼察的Filip雕像。它更像一个提醒:提醒你去观察,一个社会是否允许某些东西长期不被解释清楚,是否能容忍“还没想好”的状态,而不急着纠正。

也许真正值得思考的,不是我们要不要 Filip,而是——我们是否还有地方,允许自己暂时不站稳。

莱格尼察老城广场上的圣诞树
(莱格尼察老城广场上的圣诞树)

原文:https://mp.weixin.qq.com/s/etc_dQB2PEvQQPGdwlrrMg

在一个成熟的组织中,项目经理首先要确保的就是项目团队按照常规流程解决项目中80%的问题。同时,在解决这80%的问题的过程中,不断完善和优化流程。

流程是团队完成目标所要执行的一系列步骤和决策。将专业人士的做事方式通过流程,转化为团队的能力;进而把专业人士能做的事情变成所有团队成员都可以做的事情,即使某些个人和团队暂时并未具有这样的能力。另一方面,项目流程也使所有团队成员工作在统一的“频道”上,进而降低团队花费在沟通上的成本。所以,一个真正成功的项目执行过程,应该是波澜不惊、按部就班的,因为大部分危机都已经被预见到,转化成了项目中的常规工作。

但是,我们无法设计完美的做事流程。项目中必然存在一些事件是流程之外的。为了避免陷入针对流程的“争吵漩涡”,在正常流程之外,我们需要设计额外的“仲裁、申诉渠道”,也就是打破常规流程的流程。这样,一旦出现正常流程不能解决的问题,团队才不至于陷入混乱。

最后,请牢记,在项目执行中,“打破流程的流程”不能成为我们项目执行的常态。作为项目经理,如果我们发现团队成员一直在“打破常规流程”,每天都被各种流程之外的事情包围,那我们要做的,不是增加人手处理各种危机,而是要静下心来,回头重新审视一下我们的常规流程,为什么这些事情不能在常规流程得到解决。更新我们的做事流程,把一个个危机“打回”常规流程才是我们要考虑的。

所以,我们追求的目标,应该是在常规流程中解决掉尽可能多的问题。问题不可避免,我们要做的,是将问题处理纳入我们的常规流程。

使项目执行回归“平静”,努力去做一个“偷懒”的项目经理。

原文:https://mp.weixin.qq.com/s/npJ-GYJozQPAYCW-beRsvg

在我们日常的项目管理中,依赖管理扮演着至关重要的角色,它是确保项目成功交付的关键环节之一。然而,许多项目经理常常陷入一些常见的误区,这些误区可能会阻碍依赖管理的效果。

误区

热衷于制作依赖图,忽视目的

依赖图在项目管理中常被用来可视化任务之间的关系,但很多人却热衷于制作依赖图,而忽视了其真正的目的。他们可能花费大量时间制作详尽的依赖图,但团队成员却很少使用这些图表。或者,只是在项目开始时作为项目计划的参考,执行过程中却几乎不使用这些依赖图。依赖图的目的不仅是为了展示任务之间的关系,更重要的是帮助项目团队理解这些关系,从而更好地规划和管理项目进度。

依赖关系更新不及时

项目是一个动态的过程,依赖关系可能会随着项目的进行而发生变化。然而,在很多项目中并未能及时更新这些变化,导致项目计划的不准确性和可行性受到影响。例如,由于某项关键任务的延迟,导致了其他任务的进度受阻。然而,由于没有及时更新依赖关系,导致团队成员不知道任务之间的新的依赖关系,进而导致了项目进度的进一步延迟。

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依赖管理的过程

整个项目中对依赖关系的管理,大致可以划分为下边几个步骤:

分析依赖关系

在项目启动阶段,我们首先需要仔细分析项目中各项任务之间的依赖关系。通过深入分析,我们可以确定哪些任务必须在其他任务完成之后才能开始,以及任务之间的其他关系。比如技术上的依赖、资源依赖、交付依赖等等。

在backlog工具中标记依赖关系

分析依赖关系后,我们应该将这些依赖关系清晰地记录在项目管理工具或backlog中。通过在backlog工具中标记依赖关系,团队成员可以轻松地查看任务之间的关系,并了解各项任务的优先级和完成顺序。

形成依赖关系图

依赖关系图是一种直观的工具,可以帮助项目团队更清晰地了解任务之间的依赖关系。我们常见的项目管理工具,几乎都可以方便快捷地生成依赖关系图,我们可以直观地看到任务之间的关联,从而更好地规划和安排项目进度。

根据依赖关系找出关键路径和潜在问题、风险

一旦依赖关系被明确并记录下来,我们可以利用这些信息来找出项目的关键路径和潜在的问题或风险。通过识别关键路径和潜在的问题或风险,我们可以及时采取措施来减轻风险,保证项目按计划进行。

调整项目计划或制定行动方案

最后,在识别了关键路径和潜在的问题或风险后,我们应根据这些信息调整项目计划或制定行动方案。这可能包括重新安排任务的优先级,增加资源投入,或制定备用方案以应对可能出现的问题或风险。

应对方案

对应误区一:热衷于制作依赖图,忽视目的

应对方案:从当前任务出发,反向审视依赖因素

在执行阶段,我们并不需要时刻关注整个项目的依赖关系,各个团队只需要从当前任务的目的出发,反向推理,找出可能加快或延迟当前任务的各种依赖因素。适时调整行动计划,确保当前任务的顺利完成,而不是过度关注大而全的依赖图。

对应误区二:依赖关系更新不及时

应对方案:建立及时更新机制

首先,就是每个团队从单个任务、当前任务出发,反向审视对应的依赖关系是否有变化,并及时做出更新和调整。其次,强调团队成员的责任,鼓励他们主动报告任何依赖关系的变化,以便及时更新。进而促使项目经理在更大范围来审视依赖关系变化带来的潜在影响,避免对项目角度的影响。

结论
依赖管理是项目管理中的重要环节,但常见的误区可能会影响其效果。通过避免常见误区,并在不同阶段采取有效的依赖管理策略,项目团队可以更好地规划和管理项目进度,确保项目顺利交付。

原文:https://mp.weixin.qq.com/s/R6uhx3-BvpqhMiwhhvV4iA

在产品研发项目管理中,我们通常会接触到两类项目,一类是在现有现有产品基础上增加新功能;另一类则是需要从底层和架构层面做出变革的新产品引入。
对于第一种项目,也可以说是在现有产品技术架构和研发运作模式下的“迭代”开发。相对来说,不管是从项目本身的需求澄清、工作拆分,到具体开发实施,还是研发团队的运作模式,都是在已有框架下进行的。因此,我们的关注点更多是对现有流程的优化和持续改进,从而不断提高新功能的研发效率。
另外一种情况,我们需要根据新产品、新技术的特点,从整体架构设计开始,重新引入一个新的产品。但是,项目团队团仍然是同一个研发团队。甚至大部分情况下,为了保持整个公司运作模式的统一,新产品仍然要去遵循现有的工作方式和流程。这时候,就会出现项目团队的组织形式和工作模式,与新技术、新产品不能匹配的情况。这也是很多公司在推出新产品方面都动作迟缓的原因,甚至说,越是成熟的研发团队,推出新产品的速度反而更慢。

那么,如何在一个相对成熟的组织中引入“新”产品呢?

在具体实施之前,我们首先要明白,我们所谓的“成熟”的组织,到底是指什么?我们可以从几个方面来看。
首先就是整个产品的技术方案和架构已经相当成熟和稳定,与此对应的,我们的研发团队的设置也必然与整个产品的架构高度匹配,比如研发团队的技术领域的划分与产品的模块划分一致。并且,这种高度匹配会随着产品新功能的不断开发而不断增强。这是通过技术分工来最大化研发效率的必然结果。
与此类似,整个团队的运作模式也与产品架构高度一致。也就是说,整个研发的工作流程,从开发到集成测试,再到最后的发布模式,都与产品特性严格捆绑。
所以,从团队设置(技术背景、领域划分)到研发工作模式(WoW)都相当成熟,甚至说已经根深蒂固在所有团队成员的潜意识里。

在如此“成熟”的组织中,如果我们想引入一个全新的产品,就必须从团队设置和工作模式入手,针对新产品进行全新的组织划分和流程设置。否则,我们需要花费大量的时间去研究如何使新产品去适配这些“成熟”模式中。

  1. 像组建“创业团队”一样组建新产品研发团队
    新产品研发团队的组建,要基于新产品的技术特点和产品架构来设置。如果是一些技术难度比较大、模式新的产品,我们也要像运作创业项目一样,先组建特别小组进行产品原型验证,然后根据原型验证的结果组建正式开发团队,以确保团队的搭建满足新产品的要求。
  2. 重新设计针对新产品的开发流程和工作方式
    关于工作流程和团队之间工作方式的设计,我们可以在参考原型开发流程的同时,重点关注模块和团队之间的接口定义和责任划分,以及团队配合模式。具体关于流程的制定,可以参考流程。
    具体流程可以包括:开发流程、模块之间的联合集成流程、问题处理流程、交付流程等。

最后,如果没有条件成立单独的项目团队给“新”产品,那就要格外注意与现有“成熟”产品和研发流程的关系,从项目间的沟通机制上入手,最大限度避免来自“成熟”的产品和流程的干扰。

原文:https://mp.weixin.qq.com/s/2FvEcsS2WN9zJJrfYmCE2A

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